虽然兼并和收购往往被冠冕堂皇的新闻稿所淹没，这些新闻稿颂扬两家公司之间的协同效应——始终是协同效应——以及收购公司将如何难以置信地为被收购公司的客户提供良好服务，但并购往往是非常有风险的提议，很多事情可能会出错，出现错误。
至少70%到80%的并购实际失败，关联Cort Coghill博士，教育运营总监https://feacinstitute.org/“target=”\u blank“rel=”noopener noreferrer nofollow“data component=”externalLink“>FEAC研究所。并购失败的原因包括“收购一家估值过高的公司；企业文化冲突；人才流失；收购公司未能理解他们正在收购的业务（或市场）。
这就是为什么仔细规划和分析至关重要的原因——特别是在尽职调查阶段。两家公司的技术将如何融合？信息将如何流动？什么需要升级和更换？最快的方法是什么让每个人都在线，并且尽可能快地在同一个页面上？
在大多数情况下，企业架构师不一定包括在内，他们应该是尽职调查阶段的一部分。然而，当整合工作必须理清时，他们确实会被卷入其中。a调查显示，他们被纳入并购的尽职调查阶段。EAs最活跃的时期是在合并后的整合阶段，其中89%的人表示参与了合并。
“有一个明确的原因，为什么EAs最常被用于合并后的整合，”调查作者说通过专门塑造和管理复杂的IT环境，EAs是合并、收购或剥离业务部门的完美接触点，因为他们可以预见并购活动对IT结构的影响。此外，由于并购后整合阶段被许多人视为最关键的并购阶段，许多公司选择这一阶段是为了尽可能利用专业知识，通过并购后整合确保并购项目的成功。“企业架构对并购的成功至关重要，正如”并购实体Coghill解释说：“在定义新的或改变的商业模式时，共同承担的负担；他们走向市场战略的变化；或客户旅程。”合并公司都有兴趣从战略、运营、监管和财务角度阐明组织结构和行为。在大多数公司中，企业架构师在并购方面都占据了一席之地。”
在LeanIX对130家EA的调查中，80%的人表示他们至少参与了并购过程的一个阶段——主要是在并购后的整合过程中。调查的作者总结说，如果东亚航空公司积极参与，可以提高任何并购活动的整体成功率，“不仅不同部门的基础设施必须协调和/或分离，而且必须进行知情的计算，以改变应用程序、产品和服务，“还有业务流程——一个需要考虑所有技术依赖性的流程，”他们指出这些决策决不能导致业务连续性中断，也不能降低并购或创业项目的价值。在具有高度复杂IT环境的公司中，技术集成是并购过程中的一个关键因素，尤其是当公司依赖虚拟通信时。”
EA参与并购活动的程度差异很大。超过三分之一的报告只涉及整个并购项目的一个阶段；另四分之一的报告涉及两个阶段。在并购过程中，只有20%的建筑师在三个或三个以上阶段接受公司的咨询。不过，仍有20%的受访者不参与任何并购活动。
并购过程的典型阶段包括（1）确定可能的收购候选人或（2）分拆业务单位，（3）尽职调查，（4）并购后整合，（5）或分拆实施。大多数人的比例接近90%EA参与并购活动，以支持并购后的整合工作。不到一半的东亚峰会在尽职调查期间提供支持或实施分拆。在确定并购项目或分拆的可能候选人时，也不经常咨询EA。
EA需要承担哪些类型的任务来帮助其公司完成并购过程？几乎所有接受调查的EA（94%）都重视建立透明的IT环境。”没有这样的透明度，公司就缺乏做出合理的架构决策的基础，尤其是在协调IT环境时，”调查的作者说。另外88%的人指出他们在应用程序合理化方面的作用，包括消除冗余的应用程序和服务。
至少84%的人还参与开发目标IT环境，而74%的人参与绘制应用程序路线图。”建立该调查的作者指出，未来架构以及所有单个应用程序的框架都被视为任何并购后集成工作的重要组成部分。
EAs在并购场景中扮演的其他关键角色包括创建通用业务能力图（*\80%），以及帮助规划并购的模拟合并后整合的各种方案和计划（70%）。
Java开发人员、数据科学家的工作评价最高，根据Glassdoor分析，
